Parásitos cero

Parásitos cero

¿Por qué a veces nos encontramos sin energía? En nuestra vida hay pequeños “parásitos” que nos consumen energía sin darnos cuenta. El parásito puede estar en forma de «tarea por terminar», o de algo más complicado, como puede ser una relación conflictiva con una persona.

Parásitos cero es una herramienta que ha sido desarrollada por Thomas Leonard (En los años 80 Thomas Leonard, inventó el Coaching moderno, fundando la primera y más distinguida hasta el momento escuela de Coaching estructurando una metodología para el proceso de atención personal que él estaba aplicando a sus clientes)

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Un parásito es algo que nos consume energía, que depende de nosotras y que podríamos suprimir, pero seguimos tolerando. El parásito puede ser algo sencillo que nos consume poco, como el hecho de dejar tarea para mañana o algo que nos consume mucho más, como relaciones complicadas con un colega, familiar o cualquier otra persona pesimista y negativa.

En nuestra vida diaria vamos aceptando esas pérdidas de energía y por efecto acumulativo, este modo de funcionar, acaba por consumir toda nuestra energía vital lo que nos provoca un malestar con nosotras mismas, falta de entusiasmo y en mi propia experiencia tener la sensación que voy cargando con una pesada mochila que no es la mía, y haciéndome responsable de ella permito que «me utilicen», exprimiéndome al máximo. Ufff! ¡Qué sensación más agobiante!

En estas situaciones, que las tenemos todos, nuestro objetivo en el Coaching será alcanzar el estado de Parásitos Cero de forma que:

1-No dejemos escapar nuestra energía vital.
2-Dejemos de sufrir con situaciones que podríamos cambiar.
3-No toleremos sin reaccionar, seamos proactivos.
4-Pasar a un estado de tolerancia cero, cero molestias, cero interferencias.
5-Dejemos ya de contaminarnos inútilmente.
6-No permanezcamos pasivos frente a consumos de nuestra energía vital.
7-Salgamos de los compromisos, de las explicaciones y de justificaciones.

Si seguimos manteniendo esos parásitos en la misma línea de tolerancia, repercutirá en nuestro estado anímico, con poca motivación y sin entusiasmo. Por el contrario, si los evitamos obtendremos muchos beneficios y dispondremos de más tiempo para dedicarlo a lo que realmente queremos hacer.

Aquí tienes los pasos a seguir para conseguir que en tu vida haya Parásitos Cero:

  1. identificar los parásitos:

Hacer una lista escrita de los parásitos que nos consumen energía. Cuando empezamos a explorarlos, nos damos cuenta de que son muchos y que los hallamos en todos los ámbitos de nuestra vida:

– Relaciones sociales: familia, amigos, compañeros de trabajos, jefes, vecinos, etc.
– Trabajo: desorden en nuestro espacio para trabajar, papeles pendientes, aquello que «mañana lo haré…»
– Hogar: ropa para ordenar, armarios que arreglar, trasteros hasta la bandera de cosas que nunca se utilizan…
– La salud: ir al médico, comenzar a hacer ejercicio «el lunes» o comenzar la dieta la próxima semana o «este es el último cigarrillo…»

  1. Buscar la Intención positiva del parásito:

¿Por qué lo permito? ¿Por qué lo tolero? ¿Cuáles son las razones positivas que me llevan a aceptar esta fuga de energía?

Detrás de todo comportamiento hay una razón positiva por la que mantenemos ese comportamiento. Se trata de buscar el por qué lo mantienes.

  1. Ser consciente del coste del parásito

¿Cuál es el precio que tengo que pagar por mantener este parásito? Puede ser directo: malestar, malhumor, nervios, estrés, ansiedad. Puede ser indirecto: problemas de salud, falta de autoestima, sufrimiento continuo, depresión.

  1. Asegurarse de la ecología de las opciones

Un objetivo ecológico significa que está en armonía con nuestro entorno (personal, familiar, laboral, etc). No se trata de pelearse con todo el mundo. Nuestro objetivo tiene que conseguirse aplicando el concepto coaching de ser siempre incondicionalmente positivo. La cosa no es pasar a un estado «Cero Parásitos» de una manera agresiva. Tenemos que trabajar y apoyarnos en nuestro entorno. Se necesita explicar lo que hacemos a nuestros íntimos, para que nos comprendan y para que nos apoyen. Tienen que comprender que alcanzar este objetivo es lo que nos permite protegernos, respetarnos, querernos.

  1. Decidir cambiar con conocimiento de causa

Una vez que conocemos los parásitos, sus costes, las razones positivas por lo cual lo mantienes y te aseguras de la ecología del cambio, es el momento de actuar con conocimiento de causa: plantearte el objetivo del cambio en cada uno de los parásitos.

  1. Ordenar la lista según las prioridades

Son las fases que llamamos en coaching «Explorar opciones» y «Cierre». Hemos identificados los parásitos, hemos evaluado la importancia de actuar, y hemos enumerado las diferentes opciones para resolver el caso. Ahora pasamos a la etapa del cierre y determinamos nuestro Plan de acción, que conlleva datos y fechas: Cómo, cuándo, con quién, cómo vamos a medir los progresos.

  1. Lanzar el Plan de Acción

No existe Coaching sin Acción. Lanzar el plan de Acción y ponerlo en marcha es la única manera de conseguir tus objetivos.

Anímate a utilizar esta herramienta y verás cómo en poco tiempo tu vida cambia y comienzas a sentirte liberada, con nuevas sensaciones, dominarás tu tiempo, tu energía, serás la protagonista de tu vida, comenzarás a sentir cómo vas progresando cada día llena de energía, de motivación. Mejorando así tu calidad de vida, con relaciones personales diseñadas por ti y más auténticas.

Recuerda siempre que tú eres la dueña de las riendas de tu vida. Lo que tú no hagas no se hará, o lo que es peor: vendrá otro, usurpará tu lugar en este mundo y llevará él tu vida.

Tú eres la única Responsable de los cambios que hagas en tu vida, y para cambiar algo tienes que estar Consciente de lo que quieres cambiar.

 

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Los valores como motivación

Los valores como motivación.

Los valores son una guía para nuestro comportamiento diario. Son parte de nuestra identidad como personas, y nos orientan para actuar en la casa, en el trabajo, o en cualquier otro ámbito de nuestras vidas.

Nos indican el camino para conducirnos de una manera y no de otra, frente a deseos o impulsos, bien sea que estemos solos o con otros.

Nos sirven de brújula en todo momento para tener una actuación consistente en cualquier situación.

Por ejemplo, en un transporte público algunas personas ceden su puesto a una mujer embarazada y otras no. Los primeros creen en el valor de la cortesía y el de la consideración con otras personas, sean o no conocidas.

Entre los que no ceden el puesto es común encontrar niños (que aún no tienen este tipo de valor), o personas ancianas que valoran más (sin que les falte razón) su necesidad de estar sentados, o personas que simplemente valoran más su propia comodidad.

Así, los valores nos sirven de base y razón fundamental para lo que hacemos o dejamos de hacer, y son una causa para sentirnos bien con nuestras propias decisiones.

Cuando actuamos guiados por valores no lo hacemos por lo que dirán o nos darán los demás. Actuamos por convicción, sin importar si otras personas nos están viendo.

La diferencia con otros comportamientos es que cuando creemos verdaderamente en una conducta que para nosotros representa un fundamento de vida, actuamos según esa creencia, sin que nos importe lo que digan los demás.

Cuando practicamos la honestidad como principio, no nos apropiamos de cosas ajenas porque creemos en el respeto por la propiedad de otros y no porque nos estén vigilando.

Los valores como motivación, nos ayudan a proceder según lo que consideramos que está bien o mal para nosotros mismos. En otras palabras, cuando actuamos guiados por valores lo hacemos sin esperar nada a cambio que no sea nuestra propia satisfacción y realización como personas.

Esta satisfacción nos hace practicar nuestros principios y creencias en cualquier situación. Nos permite tener una personalidad consistente, independientemente del estado de ánimo o del lugar en el que nos encontremos.

Hay personas que no practican la bondad con desconocidos porque creen que no recibirán un justo agradecimiento o una recompensa. Sin embargo, aunque puedan ser bondadosos con personas que valoran más (como sus hijos, alumnos, empleados o compañeros de trabajo), no asumen esa bondad como un principio de vida.

Si nos interesa fomentar ciertos principios de conducta como padres, maestros, jefes, o en cualquier rol de líder, sólo la práctica consistente de esos valores nos ayuda a dar el ejemplo sobre el significado concreto que ellos tienen en términos de actuación.

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La empatia en las relaciones

La empatía en las relaciones

Todos hemos sentido la empatía de un profesor, la familia o de un amigo perceptivo; todos hemos padecido su ausencia en un mentor o un jefe insensible. Pero cuando se trata de negocios, rara vez se oye elogiar –y mucho menos recompensar– a las personas por su empatía. El propio término parece poco adecuado para los negocios, fuera de lugar en medio de la dura realidad del mercado. Pero empatía no significa sensiblerías del tipo “yo estoy bien, tú estás bien”.

Para un líder, no es cuestión de adoptar las emociones de los demás como propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla. Imposibilitaría la acción. Más bien, empatía significa tener en consideración los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes. Como ejemplo de empatía, tome lo que ocurrió cuando se fusionaron dos gigantescas firmas de corretaje y se crea ron puestos redundantes en todas sus divisiones. Un gerente de división reunió a su personal y dio un sombrío discurso en el que subrayó el número de despidos que se producirían pronto. El gerente de otra división dio una charla muy diferente a su equipo; reconoció su propia preocupación y confusión, y prometió mantener a la gente informada y a tratar a todo el mundo de manera justa.

La diferencia entre ambos fue la empatía. El primer gerente estaba demasiado preocupado sobre su propio futuro como para considerar los sentimientos de sus colegas sumidos en la ansiedad. El segundo intuía lo que sentía su gente, y con sus palabras estaba tomando en cuenta esos temores. ¿Sorprende saber que el primer gerente vio cómo se hundía su división a medida que muchas personas desmoralizadas, especialmente las de más talento, se iban? Por el contrario, el segundo siguió siendo un líder fuerte, sus mejores empleados se quedaron, y su división continuó siendo tan productiva como siempre. Hoy, la empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente importante por al menos tres razones: el creciente uso de trabajo en equipo, el rápido ritmo de la globalización y la necesidad cada vez mayor de retener al talento.

Considere el desafío de liderar un equipo. Como puede atestiguar cualquiera que haya formado parte de uno, los equipos son calderos de emociones en ebullición. A menudo tienen que alcanzar el consenso, algo que de por sí es duro entre dos personas y que empeora a medida que la cantidad aumenta. Incluso en grupos con sólo cuatro o cinco miembros, se forman alianzas y se fijan agendas contrapuestas. El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en la mesa. La globalización es otra causa de la creciente importancia de la empatía en los líderes empresariales. El diálogo intercultural puede conducir fácilmente a equivocaciones y malentendidos. La empatía es un antídoto. Las personas que la poseen saben distinguir las sutilezas del lenguaje corporal, pueden captar el mensaje que se esconde detrás de las palabras. Más aún, comprenden profundamente la existencia y la importancia de las diferencias culturales y étnicas.

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compromiso En último término, la empatía juega un papel clave en la retención de talento, particularmente en la actual economía de la información. Los líderes siempre han necesitado empatía para formar y retener a las personas valiosas, pero hoy es mucho más lo que está en juego. Cuando las buenas personas se marchan, se llevan con ellas el conocimiento de la empresa. Es ahí donde entran en acción el coaching y el mentoring. En repetidas ocasiones se ha demostrado que ambos no sólo conducen a un mejor rendimiento, sino también a una mayor satisfacción laboral y menor rotación. Pero lo que hace que sean la solución óptima es la naturaleza de la relación. Los mejores mentores e instructores se introducen en la mente de las personas a las que ayudan. Intuyen cómo ofrecer un feedback efectivo. Saben cuándo forzar un mayor rendimiento y cuándo hay que contenerse. Su manera de motivar a sus protegidos es una demostración de empatía aplicada.

A riesgo de sonar repetitivo, quiero insistir en el poco crédito que se le otorga a la empatía en el mundo de los negocios. La gente se pregunta cómo los líderes pueden tomar decisiones duras o difíciles si sus “sentimientos” están con todos aquellos que sufrirán las consecuencias. Pero los líderes con empatía hacen algo más que simpatizar con las personas a su alrededor: utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas en aspectos sutiles pero importantes.

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Como dar y recibir feedback

Como dar y recibir feedback

Una de las herramientas que más se utilizan en coaching es el feedback (retroalimentación). El feedback es esa acción que realizamos cuando reconocemos algo en otro, sea de su comportamiento, de sus capacidades o de su identidad. Es una manera de “reconocer” a la otra persona, pero no sólo como algo implícito que se da por hecho, sino diciéndolo explícitamente. Por ello, dar un buen feedback es importante.

Podemos poner multitud de ejemplos de feedback: me encanta como eres, que bien hiciste este trabajo, disfruto en tu compañía, que gran presentación realizaste, etc.

A veces el feedback, puede señalar algún punto de mejora en cuanto a capacidades o comportamientos (hay que tener en cuenta los niveles neurológicos), pero siempre desde la aceptación incondicional y el respeto (la identidad del otro se acepta o no se acepta, pero no se intenta cambiar).

Y hemos de tener bien claro que el feedback no es lo mismo que la crítica. ¿Qué nos pasa cuando escuchamos la palabra crítica? Sentimos que nuestro cuerpo se tensiona, empezamos a no escuchar y a meternos en nuestro diálogo interno y sólo somos capaces de procesar excusas y justificaciones. La crítica suele ser un instrumento muy malo para hacer cambiar de comportamiento a otra persona ya que o bien bloquea a la persona, o bien activa comportamientos de sumisión (si a todo) o en el peor de los casos de rebeldía (voy a hacer lo contrario de lo que me dicen). Si encima la crítica ha sido contra nuestra identidad (tu eres así o asá) lo único que sentiremos es un ataque y lo más probable es que eso nos genere rabia, incluso algún tipo de resentimiento contra el que nos ataca. Y puede desembocar fácilmente en una discusión.

Pero aún en el caso de que el otro haya respetado nuestra identidad, la cosa no mejora mucho. El peso de la crítica sigue estando presente. ¿Qué podemos hacer entonces? Utilizar las valiosas herramientas del feedback y la pregunta. La pregunta dispara automáticamente una respuesta en nuestro cerebro (aunque no la verbalicemos) y nos ayuda en la búsqueda de opciones. Nos permite activar nuestro recursos de mejora.

Y ¿cómo se da un buen feedback?:

– Haciendo alusión a los comportamientos o resultados que nos parecen inadecuados, pero sin juzgar por ello la identidad de la otra persona. Veamos un ejemplo: Un colaborador ha realizado un informe y cuando lo ves te parece corto. Una posible pregunta sería: ¿que te parecería hacerlo un poco más extenso para que contuviera la información un poco ampliada? Creo que suena muy diferente de: este informe está mal hecho.

– Proponiendo acciones de mejora. Como en el ejemplo anterior, señalo aquello que “no me ha gustado” de manera concreta y a la vez sugiero una nueva manera de hacerlo. No podemos pretender que los demás adivinen lo que no nos ha gustado si no se lo decimos.

– Siguiendo la regla 1-3. Por cada feedback negativo que en Coaching preferimos llamarlos acciones “a mejorar” hay que dar tres “feedbacks positivos” a la otra persona. Y además hacerlo de verdad, que salgan del corazón. ¿Te haces una idea de cómo podrían mejorar nuestras relaciones laborales con esta sencilla regla?

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